Vous avez signé ! 100 jours après la reprise : la mesure 3/4

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2. La mesure :

Chaque entreprise a ses propres rythmes, périodes d’activité intense, de latence, de remise en condition. Au nouveau venu donc, d’appréhender ces fluctuations, de s’adapter à la culture de sa société. Il ne sera le patron que lorsqu’il se sera approprié et aura imprimé à cette culture son propre sceau.

Cette période va lui permettre de valider les éléments de son diagnostic de l’entreprise. Un repreneur ne connaît vraiment bien l’entreprise que lorsqu’il en est aux commandes. Il lui faut confirmer les points forts et faibles de la société, valider les opportunités et menaces du marché. À cette occasion, il se frottera pour la première fois aux clients et aux fournisseurs, qui ne manqueront pas de profiter de ce changement de donne de la société. Il lui faudra apprécier les qualités de son équipe, mesurer les résistances au changement, identifier les salariés qui seront ses relais, ses appuis, mais aussi ceux qui n’adhéreront pas à ses projets, qu’elle qu’en soit leur nature.

Par ailleurs, si le business plan constitue la partie visible du projet, le repreneur aura pris grand soin, lors de la définition de ses grilles d’analyse qui lui auront permis d’asseoir son diagnostic, de préparer le tamis d’analyse stratégique des ressources de l’entreprise, et tout particulièrement celles des hommes. Si dès le départ, les personnages clefs ont été identifiés, encore faudra-t-il réussir à s’attacher leurs compétences, car l’annonce de la cession, puis de celle du départ du cédant, vont perturber les équilibres structurels de la société, par l’émergence d’attentes nouvelles, l’impatience de revendications dormantes parmi les salariés.
Ainsi même si l’analyse préalable de la cible ne peut être que partielle, du fait même d’une opération de reprise, les mesures seront adaptées tout au long de cette période.

Si le repreneur a su communiquer lors des différentes étapes de sa reprise, il lui faut encore convaincre son équipe de la pertinence de ses choix, commandés d’ailleurs, en tout ou partie, par l’organisation juridique et financière de la reprise : mise en place de la société holding, facturations par cette nouvelle structure, recours à l’emprunt pour finaliser le rachat…
Lors de cette période, le nouveau dirigeant doit certes gérer l’urgence mais aussi arbitrer les points importants et savoir différer les problèmes accessoires ; tout en prenant en compte que la résolution d’une question secondaire pourrait lui permettre d’asseoir sa légitimité et son pouvoir.

La bonne compréhension de la société prend toute sa dimension et toute sa différence pour un cadre qui devient dirigeant d’entreprise par rapport à un cadre à qui est confiée une mission de dirigeant.

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